martes, agosto 01, 2006

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Nunca vienen de a uno

PABLO OBREGÓN CASTRO

(Tomado de El Mercurio, 1 de Agosto de 2006).



Los liderazgos autárquicos se baten en retirada. Las principales corporaciones del mundo suelen organizarse a partir de duplas brillantes.







Nunca vienen de a uno. Los grandes líderes de los negocios siempre tienen una dupla que no sólo les hace sombra, sino que muchas veces los supera en una serie de destrezas. Y quizá ahí está la clave de su éxito.

De Bill Gates y su inseparable Steve Ballmer a Steve Jobs y su amigo Stephen Wozniak, ellos siempre operan a partir de duetos que, sistemáticamente, están probando y enrostrando a la comunidad de negocios que los grandes gestores no temen rodearse de tipos brillantes.

Basta con hacer un somero sondeo para comprobar que, en los negocios, la autocracia y los estancos ya no rinden como antes. Y que formar duplas brillantes no implica, burdamente, contar con un segundón que nos siga el amén en todo.

Tal como muestra la abundante experiencia de las mayores compañías del mundo, con tal de granjearse la complicidad de un profesional brillante, los grandes gestores están dispuestos a diluir su propia capacidad de liderazgo y también a compartir la propiedad de la compañía con su principal colaborador.


¿Y en Chile?

Según el socio de Southmark, Francisco García, hay bastante literatura que muestra que las fortunas recientes se formaron a partir de duetos entre un tipo genial en la creación y otro brillante en la implementación. Pese a eso, en Chile es difícil encontrar experiencias comparables, debido al rechazo de los inversionistas a diluir la propiedad entre sus colaboradores.

"Sin compromiso patrimonial, no puede hablarse de cohabitación. Hay colaboradores fuertes, como Baltasar Sánchez en el grupo Claro, Pérez Mackenna con Luksic, pero no son pares, como ocurre con un Dell".

Además, hay un tema generacional de por medio. Las grandes duplas norteamericanas formaron el patrimonio juntas desde los tiempos de universidad. En Chile, en cambio, se trata eminentemente de fortunas antiguas.

Tal como advierte el socio de Enhancing People, Claudio Ibáñez, aquellas duplas geniales surgen y se consolidan en ambientes de negocios propensos al riesgo "y a todas luces nosotros no hemos tenido una gran abundancia de espíritus emprendedores".

Pero aparte de las consideraciones generacionales, hay otra variable quizás más potente: la cultura. Tal como advierte el socio de Hemisferio Izquierdo, Juan Izquierdo, los grandes ejecutivos "no se acomplejan de tener gente que les hace sombra (...) pero los mediocres se rodean de mediocres para conservar su poder".

"Michael Dell fundó la empresa cuando tenía treinta años. Era joven, pero tenía gran seguridad en sí mismo. ¿Qué hizo? Se rodeó de gente con la mejor experiencia y diluyó la propiedad sin complejos", dice.

Alguien podrá replicar que las duplas sólo funcionan cuando existe algún vínculo de propiedad y de alguna forma es cierto. Pero la literatura disponible también ofrece duetos ejemplares en el nivel de meros ejecutivos a sueldo. Quizás una de las más exitosas es la que componen Jon Rubinstein y Jonathan Ive, el dúo detrás del equipo de hardware y diseño de Apple. El primero es graduado en Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Cornell y el segundo es un diseñador británico de bajo perfil, que tiene en sus manos nada menos que la forma y la imagen de las cuatro líneas de productos con que la compañía compite en el mundo de la computación y la informática. Todas las ofertas que esta compañía lanza al mercado son fruto de la creatividad de Ive, quien, pese a la inmensa responsabilidad que carga sobre sus hombros, debe soportar la tutela de su alter ego: Rubinstein.

Y hay un último elemento que resulta clave en todo esto: la potencia de la industria del capital de riesgo. Los inversionistas suelen decidir en función de la calidad del management y, en esa línea, lo que se premia son las estructuras y no las cualidades del caudillo.

Y es que concentrar todo el poder y todas las destrezas en una sola persona ofrece más riesgos que beneficios. ¿Ejemplo? Semanas antes de la muerte del legendario CEO de Coca Cola, Roberto Goizueta, las noticias sobre su cáncer presionaron dramáticamente a la baja el precio de las acciones, adelantando los efectos que luego tendría un precario plan de sucesión. No había nadie que pudiera ocupar su lugar y, menos, comparársele.

Como en otras materias, los expertos norteamericanos en management no pudieron resistirse a la tentación de bautizar estos juegos de duplas con una divertida nomenclatura: matrimonios laborales. Y como toda unión conyugal, presentan dificultades. Los juegos de colaboración fallan estrepitosamente cuando uno de sus integrantes no asume, de facto, como primus interpares.

El caso más claro lo ofrecen John Reed y Sandy Weill, ambos presidentes de Citigroup luego de la fusión entre Citibank y Travellers. Tan mal anduvieron que, después de un tiempo, la compañía no tuvo más remedio que incorporar a Robert Rubin como último integrante del triunvirato y salvar las diferencias.

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